北京分所 史久磊
［摘 要］战略导向内部控制是否健全、有效，关系到企业的兴衰成败，及时调整发展战略，完善风险评估，有效平衡激励约束机制。
［关键词］发展战略，科研项目，内部控制，风险评估

内部控制是企业应对环境和风险变化、提升管理水平的重要举措，战略导向的内部控制是以战略为轴心，通过控制战略制定与实施、战略的分解控制、各层级风险的控制以及内部的协调实现战略控制目标的，其是否健全有效关系到企业的兴衰成败。
科研项目内部控制是指科研单位为了保证科研业务活动的有效执行，确保资产的安全完整和有效运用，会计资料的真实、合法，防止舞弊行为发生，实现经营目标和效益而制定和实施的贯穿于科研项目经营活动的各个方面的一系列组织措施；是由单位管理层及全体员工共同实施的、为实现科研项目控制目标的过程。
一、基于战略导向的科研项目型企业内部控制必要性
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体，随着我国市场经济的发展和国际化的深入，我国企业面临的风险日益复杂多变。企业内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展。企业内部控制是保证企业正常经营的基础，内部控制的好坏直接关系到一个企业的经营成败。
财政部等五部委于2008年6月28日联合发布了我国《企业内部控制基本规范》，明确指出：“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。”从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。这是国内首次将“促进企业实现发展战略”作为企业内部控制目标之一。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管理促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。2010年4月28日五部委又颁布了《企业内部控制应用指引—发展战略》，这又是国内首次将“发展战略”作为企业重要的内部控制环境因素，用以规范企业的发展战略管理。不管是战略执行的内在要求还是内部控制的发展方向，战略与内部控制的有机结合是其发展的必要趋势。传统内部控制的界限被束缚在企业内部，无法将控制对象置于全程的控制之中，同时由于整个内部控制体系缺乏战略导向和协调，难以形成一个有机的内部控制体系。其最大的缺点是缺乏相互之间的协调，各控制系统之间缺乏联系、比较凌乱。而战略导向内部控制是以战略为中心轴，来协调企业内部管理各个部门和环节。将战略分解到不同层次，再分析各个战略层级的目标实施过程中的风险，通过对这些风险的控制来实现内部控制的目标。战略导向内部控制提出的初衷就是解决内部控制体系之间的隔阂，使内部控制之间相互协调，形成一个有机的整体。将战略引入到内部控制框架为内部控制的发展提供了新的生命力，以战略中心轴为基础的内部控制的协调提供了根本途径。与传统的内部控制相比，战略导向的内部控制突破局部性的内控思维，从战略的角度进行企业内部控制体系建设，进行企业的全局性风险管理。随着社会经济环境的变化，为了使企业在激烈的竞争中生存发展，提高竞争力，企业内部控制就要以战略为导向，从企业的宏观层面通盘分析企业环境，评估企业风险，提出应对方案，并实施相应的控制手段。
二、基于战略导向的科研项目型企业内部控制的理论基础
内部控制系统是由内控环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，内部控制五要素与企业战略管理结合起来，将更清晰地认识到内部控制体系是企业战略体系的一个子系统，为企业战略的实现提供了保驾护航的重要作用。现代企业的内部控制体系是战略导向的。（如图1所示）

 
图1 内部控制五要素与战略管理模型
（1）企业所处的内部环境也是内部控制环境所处的环境。控制环境要求确定组织内部控制意识的基调，是其他要素的基础，包括人的能力、诚实和道德价值观；管理哲学和经营风格；权力和责任分配方式及人员组织和发展方式；董事会的关注和指导。完善控制环境为战略实施提供了一个良好的内部平台，使得企业管理层和全体员工为了战略的实施不断努力。
（2）现代企业处于不断变化的外部环境中，经济的发展、科技的进步、法律制度的更新、行业发展，使得企业处在动态变化的环境之中。识别和衡量发展中存在的风险，抓住环境发展中的机遇，是战略规划所要解决的基本问题。内部控制要素中的风险评估是基于战略管理实施中的战略规划而建立的，战略规划要求企业对风险进行评估，而对风险评估可以使企业制定出可以应对环境变化的企业战略。
（3）战略实施需要一系列的控制活动来确保战略实施在一个正确的方向上。内部控制五要素的控制活动即是对战略实施提供的一种控制活动。控制活动是管理者指示实施的政策和程序，这些政策和程序确保采取必要行动以应对影响组织目标实现的风险。控制活动发生于组织的所有层级和所有领域，包括授权、审查、核对、复核、责任分离和资产安全。控制活动的作用就是使得战略实施更加平稳和有序，进而实现企业的战略目标。
（4）现代企业管理特别强调信息与沟通，一个战略能否得以有效地实施和实现，企业管理层上下级的信息表达和传递扮演着越来越重要的作用。内部控制五要素之一的信息与沟通强调了企业内部控制体系需要良好的信息表达和传递。信息与沟通作为内部控制体系的一个要素也是为了确保企业战略得以有效的实施进而实现战略目标。信息与沟通存在于企业经营活动的各个方面，完善内部控制体系，提高信息与沟通的质量，是战略导向的内部控制系统的要求。
（5）内部控制要素中的监视可以看做战略实施中控制活动中的延伸，它也是战略实施反馈系统的组成部分。内部控制需要监视，监视是评估内部系统运行有效性的过程。监视包括运行监视和单独评估或二者的结合。运行监视是在使用过程中的监视。单独评估的频度和范围主要由风险和运行监视的效果决定。通过内部控制监视反馈系统，将所发现的问题通过信息沟通系统及时反馈给利益相关者，对此做出识别、判断和解决，这样才能通过不断修正战略实施的偏离，实现企业战略目标。
综上所述，将内部控制五要素与企业战略管理实施体系结合在一起，从中可以看出，内部控制体系的每一种构成要素与企业战略管理体系中各个过程是有机结合的，进而内部控制体系是有机融合于企业战略管理体系的。由此可以得知，改进和完善企业的内部控制体系就是在不断强化企业战略管理体系，保持企业竞争优势，实现企业战略目标，充分体现了现代内部控制体系是以战略为导向的。
三、基于战略导向的科研项目型企业内部控制构建框架
企业内部控制，是指企业为了保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。战略内控，即以战略为导向的内部控制是指一种能够保证及时地发现各种存在的风险因素，找出可能的战略问题，从而采取有效措施适时地修正战略目标或计划，降低风险损失的内部控制机制。战略内控是以战略为轴心，通过战略制定和实施，战略的分解控制，各层级风险的控制以及内部的协调实现战略内控目标。
《企业内部控制基本规范》明确：“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。”“实现发展战略”作为内部控制的最高层次目标，也是战略导向内部控制的终极目标。战略内控是以战略为中心轴，对企业的战略制定、战略实施、战略监督一系列管理过程进行风险管控，及时地发现可能存在的风险问题，并找出相应的解决方案，从而保证内部控制的有效实施，促进企业发展战略的实现。《基本规范》第五条规定了内部控制的五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。以战略为导向的企业内部控制体系的构建以这五要素为参照，确定了内控环境、风险管理、控制活动、沟通体系以及内控监督五要素。（如图2所示）
 
图2 以战略为导向的内部控制模型
由图2可以看出，战略导向的内部控制体系以战略为中心轴，围绕着内控环境、风险管理、控制活动、沟通体系和监督检验五个环节构建。首先，内控环境，指业务流程过程中对于企业内外部环境的综合分析，战略内控以内控环境为起点，可以理解为首先从战略的角度分析企业内控的大环境，包括国家关于内控的相关政策制度、企业所处的市场环境、企业的使命、战略目标以及相应的战略规划等。内控环境一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。第二，风险管理，是指企业及时识别、系统分析战略管理中与实现内部控制目标相关的风险、合理确定风险应对策略的过程，风险管理的关键在于风险点控制，从战略的角度明确企业的风险点，做出相应的风险评估，为之后的控制活动奠定基础。第三，控制活动，是指企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，控制活动是评价核心价值活动流程的过程，在明确战略风险点的基础上，进一步从战略的角度把握风险点控制，即在战略实施过程中进行控制活动，保证企业战略方向的正确性以及战略实施的准确性。第四，沟通体系，是指企业应及时、准确地收集、传递与战略内控相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效的沟通。沟通体系涉及到企业战略的实施问题，一个良好的战略规划只有经过贯彻落实才能发挥他应有的效用。只有建立良好的沟通体系，才能保障战略规划的有效实施。第五，监督检验，是指企业应对战略内控建立与实施情况进行监督检查，评价战略内控的有效性，发现战略内控缺陷，应当及时加以改进，监督管理涉及到企业的战略方向、战略目标、战略规划以及战略实施各个环节。根据战略监督评价的结果，重新审视企业战略，进行战略内控环境分析。
四、基于战略目标的内部控制实施措施
战略导向的内部控制体系建设是一项系统工程，战略内控的实施更为关键，应该根据战略内控模型的五要素，制定并调整合理的企业发展战略，保障发展战略的有效实施。
首先，从外部战略环境和内部战略资源两个方面识别企业发展战略的风险，并根据风险损失的程度和发生损失的频率来进行风险评估。在此基础上，确保企业发展战略的战略目标和战略规划符合企业长期可持续发展的目标，这是从内控环境和风险管理的角度进行战略内控的实施；
其次，战略实施过程是一个系统的有机整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合，企业经理层担当发展战略实施的领导者，掌握着更多的战略信息，也更容易发觉战略实施可能存在的风险，加强跟企业经理层的沟通，及时地掌握战略风险信息，并采取相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。为了确保企业发展战略的实现需要将其进行分解落实，通常将战略发展目标分解到各战略执行单位，形成各单位的战略计划，并将战略规划进行阶段上的层级分解，确定各个阶段的战略目标与规划。在战略实施的整个过程中，针对不同职能部门及不同阶段的战略目标和战略规划进行风险管控，及时收集与战略内控相关的信息，适当调整战略内控方案，这是从控制活动和沟通体系的环节保证战略内控实施的及时有效性；
第三，企业内外部环境处于不断变化之中，当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会之后或其执行偏离既定的发展目标。对此，战略内控体系的设计需要加强对发展战略实施情况的监控与评估，定期收集和分析相关信息，不断调整与优化发展战略，当企业面临的外部环境发生重大变化时或者当企业步入新的成长阶段因而必须选择新的生存与发展模式时，战略内控需要为企业进行战略转型提供有效的支持。这是战略内控监督环节中对于战略实施过程展开的监控工作，目的是保证战略内控方向的正确性以及战略内控方案的有效实现，从而确保企业发展战略的实现。
五、基于战略导向的科研项目型企业内控资源配置研讨
企业资源配置不是无序的，是在战略目标指引下的科学有效配置，科学有效的内控制度可以保障资源的有效利用、促进资源的有效储备。
根据科研项目特性配置资源
从管理学的角度看，组织是具有“异质性”的，依据权变理论，研究组织内资源配置问题，首先要分析科研项目企业所具有的特性，即政策环境约束性、预算软约束性、专家型企业属性、知识型员工属性、以项目开展为主要运行方式、以鲜明的社会效益和经济效益并重为发展目的。
针对科研项目企业特性，可以重点采用大型项目计划管理方法和企业战略管理及内部控制制度建设结合，以大型项目计划生命周期为基础，构建多个相关项目情况下战略导向的资源配置方法。
大型项目计划管理是对多个相关项目的管理，因此，大型项目计划组织对各个项目的协调是保证资源有效配置的基础。动态调整大型项目的资源计划应该是一个不断循环的过程，内控制度执行也贯穿于这一过程。
基于知识经济环境及知识员工属性等内在特点，科研项目企业的内部控制应着眼于增强企业的应变能力和学习能力，实行权变控制和分权控制。
融合财务管理与资源配置行为
有效的财务管理可以提升企业价值。企业内部资源配置行为包含了集权与分权、集中与分散、调和与对立、短期利益与长期利益这四对基本矛盾的对立统一。这就要求用辩证的思维方式去设计财务管理体系，确保财务管理能够有效嵌入，实现与组织结构的无缝连接。
要根据层级定位合理配置财务决策权。基层以遵循制度进行督导为主，中层注重通过改善获得实效，高层不断创新推动企业发展，结合科研项目企业实际，在确保有效控制的基础上，应赋予大型项目计划管理团队较大的财权，以充分调动其积极性。
要依据业务活动的内在逻辑，理顺会计核算和财务管理，使财务分析能够深入每个业务项目，实现会计核算与业务活动的无缝连接，为管理决策提供可靠依据。
要加强全面预算与企业战略目标、与企业资源配置以及作业流程的吻合程度。预算模式的建立要充分考虑到企业的资源配置，注意其时间的长短、各个项目各个环节之间的协调以及不同资源产生效果的时间长短等多个因素。
要根据大型项目计划管理中的关键控制点设置权力与责任，做到权责对等，重要管理岗位的相互兼职不能破坏财务控制的有效性。
要依据业务活动的控制需求来设计财务报告，在了解报告使用者的需求基础上，用易于理解的语言和格式来编制财务报告，努力确保信息沟通，使各级人员使用统一口径的财务报告进行交流。
财务制度要能够与组织的目标保持一致，与其他各类管理制度相配套—— —共同发挥约束作用，这是有效制度规范的表现，也是财务管理与资源配置有效融合的目标。

参考文献：
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